管理好离自己最近的人一家大公司的生产部长离任，继任者是一个以实干著称的中年人，他很能吃苦，从上任的第一天起，就马不停蹄地开展工作，他的最大特点是深入下层，险些在他的办公室里找不到他，他总是不停地到各个车间减缓问题，一个问题减缓完了，别的车间又出问题了，所以他又赶紧往别的车间赶，忙得连吃饭的工夫都没有。他的这种敬业精神让人很感动，但一段时间后，人们发现，尽管他很努力，可整个生产部的治理却十分杂乱，他天天忙得满头大汗，可按下葫芦浮起瓢，十多个车间，一千多工人，弄得他疲于奔命，结果导致生产效率低落，三个月后，他只好辞职走人。

　　来代替他的，是一个三十多岁的治理学硕士，他上任一周以后，总裁让秘书打听一下他每日都做些什么，秘书返来说，这位新部长大多时间都待在办公室里，属下来报告工作，他就做指示，没事的时候，他就看书、看报，很悠闲，有时也到车间去转转，但次数很少，而且下去待的时间也不长，看一看就返来了。总裁听了以后，没有做评价，只是让秘书持续调查。二十多天以后，生产部的治理工作开始变得有条理了；两个月以后，生产部的治理工作完全走上了正轨；三个月后，生产效率创公司成立以来的新高。

　　这个故事先放一放，先来看一下有关指挥家施特劳斯的一件事。1872年，施特劳斯应邀到美国演出，美国方面想让施特劳斯指挥一场世界上有史以来参演人数最多的演出，就是由两万名演奏者参加的音乐会，众所周知，在音乐演出中，指挥的人越多越轻易出错，一个指挥家，如果能成功地指挥几百个人同台演出，就已经相当不轻易了，况且要指挥，两万人呢。许多人都认为施特劳斯不能赞成，没想到，当美国方面把念头通知施特劳斯过后，施特劳斯很爽快地答应了。演出正式开始了，人们都为施特劳斯捏了把汗，担忧演出历程中出差错。然而，演出却得到了巨大成功，事后，有记者问施特劳斯是怎样成功地指挥了两万人的演出，施特劳斯说：“是这样的，我把这两万人分成为一百组，每组二百人，再由我的一百个助理指挥每个人指挥一组，然后由我指挥这一百个助理指挥，这样一来，义务就被大家分摊下来了，每个人只需完成辨别负责的义务就可以了，而我，只需要指挥好这一百个助理指挥就可以了。”

　　再回过头来接着讲上面的故事，之后，总裁在公司干部大会上让那位年轻的生产部长谈一下他是怎么把生产部的工作搞好的，他说的话与百年前的施特劳斯所说的话有异曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三个副部长召集到办公室开了个会，我把生产部的一切工作义务分成三部分，让他们每人负责一部分，然后让他们照这个办法回去给科长开会，向科长交代义务，让科长再给副科长开会……以此往下类推，最终，到车间班组长那里，每个班组长也就管好几十个人就可以了，而我，只需要管好三位副部长，我只治理好离我最近的人就可以了。”

　　真正懂治理的人，不是事必躬亲，而是把离自己最近的人治理好，再通过他们去治理下面的人。一个高层领导无需去考虑那些琐碎的枝节问题，他只需抓住问题的关头就可以了。习惯专心于琐碎的小事中的人，其敬业精神固然可嘉，但并不是一个优秀的治理者。在战场上，元帅的作用不是冲锋陷阵，而是指挥妙手下的将军们，让他们指挥妙手下的士兵，从而达到控制千军万马协同作战的目的。只管好离自己最近的人，这就是精明的治理之道。