鸟与猪的沟通类似的情形在企业中比比皆是：

　　某企业老总骂下属：“真笨，跟猪一样!”下属也颇有怨言：“领导讲的是什么鸟语，我们听不懂。”

　　某企业老总说道：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到部门经理只有60分，到员工那里有30分就不错了。”

　　某企业老总在会上大骂部门经理“素质太低，简直没法沟通”，部门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里?是你自己说不清楚。”

　　某企业老总看到下面总是领会不了自己的意图，总是搞不定，干脆自己挽起袖子干，结果发现自己出力出汗，员工在一边冷眼旁观，觉得很委屈。

　　某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与念头许多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了。”

　　近年来，执行力，特别是战略的贯彻执行，成为企业界讨论的热点。据有关统计，只有不到10％的战略得到了实施。战略实施不成功，主要有三方面的原因：1、战略本身不清楚，只是朦胧的念头和笼统的点子。任何企业都不缺乏新点子亲睦的念头，治理者和每个组织成员对企业未来的发展方向和策略，都有自己的念头，但真正成为科学的、系统的、可操作的业务模式却不是一件轻易的事儿。2、战略没有通过组织结构、业务流程和员工绩效治理落实。结构主要减缓合作的问题，明确辨别责任；流程主要减缓协作的问题，强调创造共同代价；员工绩效治理主要减缓人的能力和态度问题，通过代价评价和代价分配来促使员工进入企业的代价创造循环。3、战略缺乏跟踪、评估和调整。认为只要责任到人，义务到人，治理者就可无为而治，坐等员工报告“义务完成”的好新闻，是幼稚的。

　　在许多企业，战略是“肉食者谋之”的神秘事儿，仅仅停留在最高领导者的脑袋中，而让下属去猜测和揣摩，猜对了就认为“孺子可教”，猜不对就认为“竖子不足与谋”。另有些企业，领导者愿意与员工进行目标和策略的沟通，但缺乏适当的方式和工具，效果不彰。

　　领导者必须把自己头脑中的战略构想清楚地显示出来，最好是可视化地显示出来，并翻译成组织成员都能理解的指标语言——KPI系统。KPI(Key Performance Indicator，关头业绩指标)系统是基于企业的战略目标、业务模式、达成路径、员工行为与组织目标的因果干系而创建起来的指标系统。KPI系统治理在本质上就是一个完整的战略治理历程。首先，战略制定必须形成清楚的业务模式和可行的达成路径，并据此形成可衡量的KPI系统来进行战略的表述、澄清和沟通。其次，战略落实中的组织结构设计和流程重整，也必须通过KPI系统来实现个人目标、团队目标、部门目标、流程目标和企业整体目标的一致，并通过与预算治理的协同，为资源配置提供依据。最终，战略跟踪与反馈也必须借助KPI系统，以促成个人和组织绩效的改善。

　　战略表述的方式和工具许多，企业可以灵活选取，但必须让员工清楚地了解行动路径，而不仅仅是大致的方向和笼统的念头。

　　高飞之鸟不仅要为爬行之猪指出大致的方向和长远的目标，还必须给出具体的行动路径，如：要爬过一座山，哪里坡缓，哪里坡急；要趟过一条河，哪里水深，哪里水浅。